A queda da Toyota é mais uma ilustração efetiva do quanto devemos colocar dois pés atrás ao lermos "observações, análises, opiniões, comentários" sobre analistas, gurus, professores-eméritos e adjacências.
Você deve lembrar. Há menos de um ano, quando a GM finalmente cedeu a alcunha "de maior montadora de automóveis do mundo" para a Toyota, a guruzada em peso conclamou a vitória do "just in time", do Toyota way e a derrota da falta de foco da GM (das muitas tolices ditas e espalhadas aos 4 ventos, é das poucas que faz sentido), dos seus problemas de gestão, dos seus produtos sem personalidade e por aí vai.
Pois é. Agora, a Toyota está desgovernada em marcha acelerada rumo ao despenhadeiro de desconfiança.
Vamos aos fatos. A GM simplesmente desprezou a chegada de um competidor mais eficiente que não inovou exatamente no PRODUTO mas sim no MÉTODO. Executivos e aspirantes a executivos, bem como publicitários e jornalistas só enxergam a inovação no produto e não no método, no processo que pode tornar operações melhores, mais eficientes, reduzindo custos, melhorando margens, diminuindo tempos, eliminando penduricalhos. A Toyota foi um competidor sorrateiro que desenvolveu um método de fazer carros, originado em um país destroçado por uma guerra e duas bombas atômicas. Fazia sentido não trabalhar com estoques, produzindo o possível com parceiros/fornecedores próximos, escoando materiais na medida em que a produção se desenvolvia. A Toyota cresceu administrando uma escassez que a GM viu sumir de seu horizonte a acelerada expansão dos anos 50 e 60.
Quando a Toyota irrompeu no cenário americano com poucos modelos de automóvel, designs conservadores, mas agradáveis, mecânica robusta, pouco a pouco foi conquistando consumidores que buscavam "trust", confiança e durabilidade. Nos anos 70, de dura recessão e no início dos 80, após choques sucessivos do petróleo, a GM começou a perder a briga para uma competidora mais eficiente. Nada a ver realmente com carros melhores, mas sim com métodos melhores. Apesar disso, a Toyota realmente achava que tinha carros melhores (veja abaixo comercial de lançamento do novo Corolla no Brasil em 2009). Well: a máxima de Al Ries: é melhor ser o 1º que ser o melhor...
Lentamente, a GM começou a definhar. Vergada por métodos incompatíveis com os níveis crescentes de eficiência exigidos pela evolução natural do mercado, a montadora de Detroit, expandiu as linhas de produtos, antes bem divididos por marcas e faixas de preço (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile e Cadillac), para atender "novas demandas de consumidores". Assim, as marcas invadiram espaços umas das outras, brigando entre si, enquanto a Toyota continuou fiel aos seus princípios, sua organização, seu método. A GM criou ainda mais marcas (Saturn, GMC), fez uma joint-venture inexplicável com a FIAT, carregou o peso de um sistema de medicina para ex-empregados e tornou-se uma fábrica de perder dinheiro. A crise financeira em 2008 apenas abreviou uma "queda prevista, óbvia, quase banal", certo? Errado. Apesar dos alertas, dos sinais, é muito difícil, vivenciando o momento, detectar erro, ousar mudar a direção vencedora em nome de uma "mudança" que talvez seja apenas uma moda. Falar hoje sobre os erros e equívocos da GM pode me fazer soar professoral, mas garanto que a visão dos executivos da companhia anos atrás não poderia incluir tais variáveis.
O que poucos esperavam era a queda acelerada da Toyota. Antes de dar ouvidos a analistas apressadinhos, acho que vale a pena considerar a seguinte hipótese: o método Toyota falhou. Por puro acaso (mais provável) ou por algum equívoco de gestão, o fato é que o monstruoso recall (que chegou até mesmo a provocar a paralisação da produção nas fábricas dos EUA!!!) divulgado nos últimos dias, derivado de problemas incompatíveis com o bom nome e o "trust" que carregava a marca Toyota há décadas, vai criar problemas sérios para a empresa e pode, quem diria, acelerar a volta da GM ao posto de nº 1.
Tanto a GM quanto a Toyota foram vítimas de má sorte combinadas com uma série de eventos que numa sequência específica, alteraram a ordem, os padrões e mesmo o método de cada empresa. Erros foram cometidos de parte a parte, mas será que os erros isoladamente poderiam provocar tamanhos estragos?
Aonde quero chegar? Percebam: o produto melhor nem sempre é o determinante na batalha do marketing. O método, a gestão, os processos, algumas inovações imperceptíveis (o just in time da Toyota, o sistema de informações do Walmart, a capacidade de geração de caixa e de formtação de lojas do Pão de Açúcar, a política de carnês das Casas Bahia, o conceito de ser fast food familiar com garçons e talheres para atriar classes populares do Habib´s) fazem mais diferença do que o produto em si. Porque é óbvio que a Toyota faz bons carros (mas não Mercedes), que as Casas Bahia e o Pão de Açúcar não vendem por menos (mas vendem mais para mais pessoas), que as esfihas do Habib´s são quase sofríveis (mas custam menos de R$ 0,60), e tudo o mais. Onde quer que se olhe, você verá produtos que são bons, bons o suficiente, dão para o gasto e ajudam empresas a ganhar milhões e milhões.
A queda da GM não se deveu a arrogância, a complacência, a produtos desinteressantes. Deveu-se antes a uma crença em uma zona de conforto proporcionada pela liderança e a fatores que em conjunto, incluindo sim o método mais eficiente da Toyota, atuaram para minar e modificar as bases da competição sobre as quais a GM conquistou sua liderança. É sempre bom lembrar que a GM jamais poderia ter copiado o modelo da Toyota, porque este foi o modelo que ajustou-se à cultura da Toyota. Não há evidência de que replicar modelos, métodos e práticas de outra empresa, faça a sua empresa melhor. É mais ou menos acreditar que a Microsoft possa competir com o Google nas bases competitivas propostas pelo método Google. Não pode. Por isso, a Microsoft continua refém do método de venda de licenças e upgrades de software. Por isso, ela não consegue emplacar produtos líderes nem no segmento de tocador de MP3 (Zune), consoles (XBox, que quando muito briga forte com o PlayStation e um pouco menos com Wii), mecanismos de busca (Bing? Sem chances).
Nesses casos, o que espanta ainda mais é a desorientação de executivos perdidos no tiroteio verbal dos "analistas". E dá-lhe campanhas que procuram "reafirmar compromissos de qualidade" (veja abaixo o comercial americano pós "crise"). Comerciais nessas ocasiões soam falsos. Melhor evitá-los. Melhor dizer claramente que problemas aconteceram e que a empresa tudo fará para mitigá-los. Estabelecer prazos, jogar honestamente. Nada de mostrar operários acariciando carros nas fábricas. A Toyota não ficou pior. Infelizmente, reagiu mal à crise. Pode ser o começo de uma derrocada. Enquanto a Toyota der importância aos abutres e coiotes fantasiados em ternos caros e protegidos pelos escudos de diplomas e fachadas de especialistas, ela irá sofrer.
A Toyota pode voltar a ser a melhor. Desde que, apesar do recall, esqueça-se do produto, da liderança, do "compromisso", das exigências da mídia acusadora. Basta que lembre do seu método. Ou então, que adote outro método possivelmente mais eficaz.
Talvez este método já esteja em uso. Apesar do recall anunciado hoje, a Toyota pode sofisticar seu método de produção e venda de carros mais sustentáveis. Está lá no slogan: "moving forward". Para a frente. Sempre.
