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A morte de uma marca
5/10/201018:05:51
A Blockbuster vive seu ocaso. No Brasil, da outrora orgulhosa locadora que varreu inúmeras pequenas locadoras de bairro, resiste como apêndice dos pontos de venda das Lojas Americanas. Nos EUA, pedem concordata enquando as ações valem pó, pura e simplesmente. E valem menos que o pó que causa sinusites e rinites...
Por que uma marca referência em locação de filmes tornou-se simplesmente uma nota no rodapé dos "causos" de marketing? Que erros a Blockbuster cometeu (e não enxergou que cometeu) enquanto liderava altiva um mercado de produtos de conveniência? Foi a complacência? Ou sua morte hoje anunciada foi fruto apenas de arrogância? Ou simplesmente ela foi vítima do imprevisto?
A Blockbuster hoje acumula dívida de US$ 1,46 bilhão, enquanto seus ativos chegam a apenas US$ 1,02 bilhão. A concordata talvez dê a ela uma sobrevida indevida, já que não há modelo de negócio capaz de salvá-la.
O negócio de aluguel de filmes explodiu nos anos 80, com o advento dos videocassetes (alguém lembra?), passou sem sobressaltos para o início da era digital, com a chegada dos DVDs e não percebeu, no horizonte, a ameaça representada pelos arquivos digitais, catapultados para a glória pela internet.
Essencialmente, uma locadora de filmes só pode manter seu negócio ativo e rentável baseado no relacionamento com os clientes. A locadora é essencialmente regional e pode desenhar perfis de clientes impactados. A Blockbuster apostou anos na massificação da simpatia, com o bom dia ou boa noite entoado por atendentes de sorriso plastificado. Mas o grande estoque de lançamentos, boas ideias como reserva antecipada de filmes, o pagamento antecipado e o espaço nas lojas a fizeram ganhar mercado rapidamente. No Brasil, particularmente em São Paulo, a entrada da Blockbuster foi literalmente arrasa-quarteirão (tradução livre da marca), aniquilando centenas de pequenas locadoras de bairro.
Porém, a plastificação excessiva, os altos custos operacionais (pontos-de-venda com valor de locação extremamente elevado, em esquinas nobres), os preços de locação subindo violentamente (quase a ponto de se equivalerem ao de um ingresso de cinema), a falta de informalidade e a reação de poucas locadoras de bairro, focadas na qualidade do relacionamento com o cliente, além, é claro, da ascensão da internet, tanto na abertura de lojas e locadoras virtuais como no próprio compartilhamento de filmes (Torrent, por exemplo), pulverizaram as margens da empresa, tanto localmente, quanto nos EUA. Tão rapidamente quanto ascendeu, a Blockbuster definhou. Pertencente ao Viacom, hoje a Blockbuster está em recuperação judicial sem qualquer chance de estabilizar a sangria de caixa.
O que leva uma marca em tese promissora a fenecer tão rapidamente? A resposta é simples e complexa e válida para milhares de empresas no Brasil e no exterior. As lideranças da Blockbuster não perceberam no horizonte a força dos pontos dde inflexão estratégica e inovações disruptivas capazes de simultaneamente abalar e destroçar o modelo de negócio da rede. Por um lado, a exigência do consumidor, que buscava um atendimento mais informal, no qual percebesse profissionais genuinamente interessados em oferecer filmes atrativos, por outro, a internet, com sua conveniência, aliada à banda larga que aumentou exponencialmente a oferta de filmes a preços menores. Como se não bastasse, a pirataria disseminou filmes ainda em cartaz no cinema, disponíveis a preços irrisórios para a população em geral. Livre de impostos e contando com a conivência de autoridades perplexas com a velocidade do crime organizado, os piratas venderam toneladas de DVDs para classes emergentes que nem sequer sabiam como usar uma locadora. Os líderes quase nunca têm elementos para perceberem quando vetores de mudança irão modificar o ambiente competitivo. E é realmente, muito difícil, ver uma ameaça no cenário que realmente será uma ameaça.
No caso da Blockbuster, contudo, essa ameaça era bastante clara: a velocidade de adoção das plataformas digitais era claramente nociva à empresa. Complacente com suas virtudes, a empresa fechou os olhos para seus defeitos. Faltou inovar, buscar lojas menores (para reduzir custos e tentar aproximação com as comunidades), segmentação geográfica, leitura dos hábitos dos clientes, a adoção rápida do canal de locação, venda e download on-line (que ficou livre para a NetFlix, NetMovies e congêneres), conhecimento do cliente, e, lógico, buscar inovações que sustentassem o negócio para a migração da plataforma (analógica para digital).
Acreditando na força da propaganda (o que em si não é equivocado), a Blockbuster tentou girar os estoques mais rapidamente, sem sucesso. Não que a propaganda fosse ruim (veja exemplos ao longo do post), mas era obviamente errática. Não representava uma correção de rota, mas sim, voltada para ofertas. O problema nunca foi "promocional" e sim, "negocial". O modelo de negócio deixou de ser atraente.
A marca precisava se reiventar como os cinemas se reinventaram. Hoje, no Brasil, a marca é uma nota de rodapé perdida no amontoado de produtos das Lojas Americanas. E, pior, uma marca da qual ninguém sente a menor falta. Nos EUA, salvo uma ideia brilhante, que reposicione e redimensione o negócio (apesar de tardiamente, a empresa ter investido no canal digital, ela ocupa possição irrelevante nesse mercado), a marca Blockbuster irá figurar sem tanta solenidade no cemitério que abriga Telefunken, Compaq, Digital, RCA, entre tantas outras, atropeladas pelas inovações que modificaram as bases de competição.
Postado por Jacques Meir (propagandasustentavel@gmail.com)
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